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Mesures disciplinaires progressives et sécurité axée sur le comportement

Comment traiter les exigences de sécurité et les mesures disciplinaires au cours des observations de sécurité axée sur les comportements?

Par Larry Wilson. Traduit de l’anglais.
La version originale a paru dans Compliance Magazine en janvier 2001.

 

La situation ne sera pas compliquée, si vous appliquez un processus d’observation qui est dirigé par les employés et entre eux.

À titre d’observateurs, les employés n’ont pas l’autorité d’intervenir, ni le désir de signaler des aspects négatifs. Ce processus (d’observation par les employés) est de nature non problématique et c’est la raison pour laquelle beaucoup d’entreprises et de sociétés préfèrent utiliser ce genre de processus.

Cependant, il en va tout différemment, si vous pratiquez un processus d’observation hiérarchique descendant. Il vous faudra peut-être obtenir des mandats d’aides juridiques ou corporatives, dans le cadre de mesures disciplinaires progressives. Il va sans dire, qu’il est beaucoup plus difficile de susciter l’enthousiasme des employés à l’égard de ce genre de processus. Si vous leur dites : « Ces mesures sont mises en place pour votre mieux-être », cela n’améliorera aucunement la situation.Toutefois, ce genre de processus peut s’avérer nécessaire pour certaines entreprises ou certains entrepreneurs, afin que les employés se conforment ou puissent satisfaire aux exigences de sécurité de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Si les employés ne sont pas convaincus du bien fondé du processus de sécurité et des avantages potentiels qu’offre un tel processus axé sur le comportement, les bienfaits en seront beaucoup moins évidents.Toutefois, en obtenant l’engagement des employés, ce genre de processus vous permettra de réduire le nombre de blessures, et surtout celles avec perte de temps, de façon significative. De nombreuses entreprises ont connu une diminution de 50 pour cent et plus du nombre de blessures, à l’intérieur d’une seule année, grâce à la conviction des employés et à leur engagement. Malheureusement, certaines entreprises n’ont pas réussi à contourner l’obstacle des mesures disciplinaires. Et d’autres encore se sont vues confrontées à un véritable désastre. D’autres encore ont réfléchi au processus et l’ont accepté. Elles ont informé leur personnel qu’aucune mesure disciplinaire ne serait prise au cours d’une observation planifiée, à moins que l’on observe un acte dangereux, flagrant, volontaire et délibéré mettant en danger la vie des autres (vous trouverez sans doute dans le dossier de cet employé que les mesures disciplinaires déjà prises à son sujet, impliquaient, vraisemblablement, ces mêmes comportements).

La plupart du temps, cette stratégie de l’entreprise (aucune mesure disciplinaire imposée) est généralement bien perçue par les employés. Néanmoins, elle ne change en rien leurs comportements habituels. Pourtant, les employés ne veulent pas se faire blesser par d’autres employés; mais, ils ne veulent pas non plus que leurs amis ou collègues soient congédiés ou suspendus, en raison d’infractions mineures.

En plus d’appliquer adéquatement les mesures disciplinaires, un autre facteur clé pour réussir un processus hiérarchique descendant est de « rendre concrètes » des améliorations instaurées suite à ces mêmes observations. Intégrer des correctifs ergonomiques ou même des éléments de confort, et régler des conditions dangereuses le plus rapidement possible sont de bons exemples d’améliorations concrètes. Mais, peu importe les améliorations que vous apportez, il est très important que les employés sentent que des éléments « positifs » ressortent des observations non seulement un résultat « négatif ».

Un autre point important à retenir est qu’il est difficile de maintenir des processus hiérarchiques descendants pendant une période de cinq à dix années. Ces derniers sont parfois nécessaires au début parce qu’il est très difficile de demander aux employés de corriger des situations que les superviseurs choisissaient d’ignorer jusque-là – éventuellement le processus exige la participation de tout le personnel. En général, plus la participation est globale, plus le taux de blessures diminue. Évidemment, il sera presque impossible d’obtenir la participation des employés si ces derniers croient qu’ils risquent de causer des ennuis à leurs collègues ou s’ils pensent que le processus est plus négatif que positif.

Malgré tout, dès que l’application des lois et règlements devient chose courante, il est fort possible que votre taux de blessures enregistré ne soit plus que de deux pour cent. Si vous avez un engagement sérieux quant à une amélioration continue des conditions de travail et si vous ne voulez enregistrer aucune blessure (ou presque), il vous faudra la participation de tous. Il vaut mieux bien commencer, et bien s’y prendre, dès le début, en ce qui concerne l’application des mesures disciplinaires.

 

Larry Wilson agit à titre de consultant en matière de sécurité axée sur le comportement depuis plus de vingt-cinq ans. Il intervient dans plus de 2 500 entreprises situées au Canada, aux États-Unis, au Mexique, en Amérique du Sud, dans les pays du bassin Pacifique et en Europe. M. Wilson est le principal auteur de SafeStart, un programme de formation de pointe sur la sensibiliation à la sécurité, celui-ci utilisé par plus de 2 000 000 personnes, dans plus de 50 pays à travers le monde.